El concepto VUCA se trabaja en contextos militares desde lo 1987 para referirse a situaciones volátiles (Volatile), inciertas (Uncertain), complejas (Complex) y ambiguas (Ambiguous). Con todo, no será hasta unos años después que es formalizado con el acrónimo VUCA por Barber[i] en 1992 para sensibilizar al alumnado de la US Army War College con las dificultades que presenta el análisis estratégico.
Estos términos son cada vez más aplicables a los entornos económico, social y ambiental en el que vivimos, algo que quedó evidenciado con los recientes acontecimientos.
En un sistema que prima el cuantitativo sobre el cualitativo, los términos que definen un entorno VUCA fueron siempre enfocados con una connotación negativa y quizás es por eso que no los incorporamos en cuestiones fundamentales y estratégicas para nuestra supervivencia. Nuestra incapacidad para gestionar un cambio radical en nuestras condiciones de confort, así lo demuestra.
La consideración de un escenario VUCA refleja una actitud en el análisis del entorno que busca perspectivas futuras basadas en distintos puntos de vista y escenarios en los que se identifican oportunidades potenciales para la sociedad, las organizaciones o las personas individualmente abandonando un papel pasivo y reactivo.
Tomar decisiones en un entorno VUCA
Trabajar con volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad puede parecer difícil y en ocasiones, esta dificultad se convierte en una buena excusa para no comparar la realidad. Bennett y James , exponen cómo prepararse para responder a los eventos que se pueden producir en cada una de las categorías:
- Ser ágiles para anticipar la provisión de recursos ante la volatilidad.
- Invertir en información y conocimiento para reducir la incertidumbre.
- Replicar las estructuras del entorno en lugar de luchar contra su complejidad.
- Experimentar para comprender las relaciones causa-efecto no evidentes que se dan en situaciones ambiguas.
[i] Barber, H. F. (1992) ‘Developing Strategic Leadership: The US Army War College Experience’, Journal of Management Development, 11(6), pp. 4–12.
